マーケティングという考え

 

物が売れなくなって久しいとよく言われます。

学生時代、社会人になってからというものほとんど不況しか経験してない団塊ジュニア世代にはなんのこっちゃ･･･という感覚ですが

とにかく昔は良かった・・・という言葉を良く聞きます。

 

よく、こういう商品をつくったんだけど・どうやって売ったらいいんだろう？

という相談を受ける事があります。

 

マーケット=市場から商品をとらえる

マーケティングという考え方ではこのようなやり方をしません。

いつも口を酸っぱくして言っているのはお客さんから見た商売をこころがけよう。ということです。

自分の創った商品を売ってこい！ではなく、お客さんの欲しい物を創る。実践と修正を日々繰り返しています。

 

まだまだ自分自身100％できていない部分があり、日々勉強と修正の毎日です

 

以下マーケティングについてとてもわかりやすくおもしろい記事を見つけたので引用します。

 

 

 

 

テレビ産業壊滅の真相、凋落の兆しは2004年からあった・・・

サムスンは売れる物を創る、日本は創った物を売る。

 

ソース（JBPRESS、湯之上隆氏）
■「こんなはずじゃなかった」という勘違い

　サッカー元日本代表の三浦知良氏（カズ）が、日経新聞の連載コラムで面白いことを書いている。Jリーグ終盤の今、予想に
反して低迷するチームからは、「こんなはずじゃなかった、僕らはこんな下位にいるチームじゃない、僕らの実力はこんなもんじゃない」
という声が聞かれるという。

それに対して、カズは、「違う、それが実力なんだ、その厳しい現実を受け入れ、どうしたら実力を
上げられるかを考えるべきだ」と書いている。

　カズの言葉を聞かせたい産業界がある。それは、日本の電機産業、特にテレビ産業界である。かつてテレビは、日本電機産業
の輝かしい成功の象徴だった。ところが今や、パナソニックは4000億円を超える赤字を計上し、テレビ事業の縮小を発表。ソニーは、
7年連続で累計5000億円の赤字を計上し、サムスンとの合弁を解消、事業を縮小すると発表。シャープは辛うじて黒字を確保
したが、“亀山ブランド”と持てはやされたテレビ工場を中小型パネル用に転換した。

　日本のテレビメーカーにかつての面影はまったくない。パナソニックも、ソニーも、シャープも、「こんなはずじゃなかった」と思っている
のではないか。しかし、カズが言う通り、残念だが、これが日本の実力なのである。

■テレビメーカー凋落の予兆
　火山の爆発も、大地震の到来も、何らかの予兆があるものだ。例えば、3月7～10日にかけて、宮城県沖で群発地震が発生
していた。これが、3月11日の東日本大震災の大地震の予兆だったに違いない。
　筆者が気づいたテレビメーカー凋落の予兆は、2004年に遡る。日立製作所から（紆余曲折を経て）同志社大学に転職し、
社会科学研究者として上記3社を訪問した。そして、事業責任者や開発責任者などにインタビューした。その時に、最初の予兆
を感じたのである。
　まず、「半導体メモリDRAMは、韓国勢に追い抜かれ、日本はエルピーダ1社を残して撤退しました。薄型テレビは大丈夫
ですか？」と聞くと、「薄型テレビでは、技術力、コスト競争力ともに日本が圧倒的だ。DRAMとはまったく事情が違う」と自信を
持った答えが返ってきた。
　ところが次に「営業利益率を見てみると、サムスンは常に約30％なのに、なぜ、貴社は数％しかないんですか？」と聞いてみると、
「そうなんだ、営業利益率がなぜ10倍も違うのか、自分にも分からないんだ」と言われた。これには驚いてひっくり返りそうになった。

■イノベーションのジレンマを髣髴させる
　営業利益率がサムスンの10分の1しかない。しかも、その理由が分からない。ということは、利益率を向上させるために、どのような
対策をしたらいいかも分からないということだ。

　この話は、『日本「半導体」敗戦』（2009年に上梓した拙著のタイトル）を髣髴させる。日本のDRAMメーカーは、メインフレーム用
に25年保証の高品質DRAMを生産したことにより、1980年中旬にはDRAMの世界シェア80％を占めるに至った。そのような時、
コンピューター業界に、メインフレームからPCへとパラダイムシフトが起きた。サムスンなど韓国メーカーは、（25年保証など高品質は
必要ない）PC用DRAMを安価に大量生産した。ところが、日本は相変わらずメインフレーム用の高品質DRAMを作り続けてしまった
のである（日本のDRAMメーカーは高品質故に高コストということが分かっていた。高コストの理由が分からないテレビメーカーよりまし
かもしれない）。

　その結果、日本は、安く大量生産する韓国勢の「破壊的技術」に駆逐された。この現象はまさに、ハーバード大学ビジネススクール
教授クリステンセン氏が言う所の「イノベーションのジレンマ」に他ならない。このインタビューを通じて、「技術は高いが利益率は低い」
というテレビメーカーが、いつ、日本のDRAMのようになってもおかしくないと思ったことを記憶している。

■第2の予兆、世界の新興諸国では
　次の予兆を感じたのは、2007年の夏だった。予兆と言うよりも、「日本電機メーカーの凋落を確信した」と言う方が相応しい。
　筆者は、2カ月かけて世界一周を行ってみた。そして、BRICsをはじめとする新興諸国の電機製品売り場を見て回った。すると、
そこは、サムスン、LG電子等の韓国製品に独占されていたのである。日本製品は隅の方に置かれて埃を被っていた。筆者はこの
有様にショックを受けた。

　例えば、インドでは、サムスンのテレビの右隅には、どのチャンネルにしてもクリケットのスコアが表示されるようになっていた。クリケット
はインドの国技であり、インド人はテレビでクリケットを見るのが大好きである。ところが、競技時間が6～8時間と長い。それで、
ちょっと隣のチャンネルを見てみたい。だけどクリケットのスコアも気になる・・・、というインド人の要望に応えたのがサムスンのテレビだ。
これで日本製の半額である。

　また、インドの冷蔵庫には鍵と瞬停用のバッテリーがついていた。泥棒の多いインドでは冷蔵庫にも鍵が必要なのだ。さらに、
停電が多いため、数時間程度だったら、内蔵したバッテリーが機能する仕組みを韓国製の冷蔵庫は備えていた。それで、日本製
の半額である。日本製はまったく売れていなかった。
　このような事情は、他の新興諸国でも同じだった。新興国だけではない、欧州やアジアなど多くの国が、韓国勢に席巻されていた。
そして、BRICｓなど新興諸国の人々に、日本製品の印象を聞いてみると、「高品質」と答えた人は皆無であり、ほとんどの人が
「タカーイ！」と答えた。

■「作ったモノを売る」のは先進国のエゴだ
　世界一周が終わった直後の講演会で、ある大手電機メーカーの幹部がいたので聞いてみた。「BRICsでは売りたくないんですね？」
（BRICsでは売らないという戦略もあるかと思ったからだ）。
　すると、この幹部は「いや、売りたいんだ」という。「でも、これではまったく売れないですよ、どういうつもりなんですか」と聞くと、
「当社は高性能・高品質の製品を作っております」と胸を張って言うのである。
　愕然としながら、「マーケティングしてないんですか」と聞くと、「当社にはマーケティングという部署はない」という返事。筆者は唖然と
してしまった。

　結局、日本は、先進国（と言うより日本の）のエゴをBRICsなどの新興国に押し付けているだけに過ぎない。一方、サムスン電子は、
1万3400人のメモリ事業部だけで230人もの専任マーケッターがいる。極論すると、DRAMとNANDフラッシュのたった2品種に対して
230人の専任マーケッターがいるのである。
　彼らは世界各国に駐在し、例えばインド担当なら、まず1年はインドに住み、インド人の言葉を話し、インド人の食物を食べ、
インド人の生活様式や文化を学ぶ。その上で、インドでは、こういう製品が売れるから、いつまでに、何用のメモリを、何個作れ、と
指示を出すのである。

　このように、サムスンが「売れるものを創っている」のに対して、日本は「作ったものを売ろうとしていた」のである。これが2007年夏に
判明した日本テレビ（だけでなく電機）メーカー凋落の予兆だった。

 

■なぜ日本の電機メーカーは凋落したのか
20世紀は、「作れば売れた」時代であった。DRAMも、それ以外の半導体製品も、電機製品も、高性能・高品質を追求した
製品を作りさえすれば、マーケティングなどしなくても売れた。売れすぎて、日米半導体摩擦が起きてしまったくらいである。販売対象
としては、日米欧の先進国10億人だけを考えていればよかった。

　ところが、21世紀に入って、事情が変わった。発展途上国の人口が増大し、その上、BRICｓなど新興諸国が経済発展を
遂げ始めた。そのため、電機製品の販売対象は、新興国に拡大していった。むしろ、10億人で人口が飽和している先進国ではなく、
成長著しい新興国が世界市場の主役に躍り出てきたのである（図1）。
図1　世界人口予測と電機製品の販売対象国

　このパラダイムシフトを的確に捉えたのが、サムスン等の韓国メーカーである。サムスンは、コンピューター市場がメインフレームから
PCへ変化したのに合わせて安価なDRAMを大量生産した。それと同じように、家電の主役が先進国から新興諸国に移ったことに
合わせて、新興諸国で売れる電機製品を販売した。
　日本は、そのような（ビジネスでは全く当たり前の）ことができなかったから凋落したのである。日本は、先進国の頂点しか見て
いなかったのだ。

■業績不振の経営者のとるべき道
Jリーグやプロ野球では、成績不振が続けば、監督は速やかに解任される。リーグ戦途中でも、更迭劇が起きる。また、中日の
落合博満監督は、リーグ優勝したのに、契約期間満了のため、今シーズン限りで退任することが決まっている。

　「十分な戦力補強ができなかった、怪我人が多数出た、飛ばないボールでホームランが激減した」などと言い訳しても、監督は
成績不振の責任を免れることはできない。

　これは企業でも同じはずだ。「価格下落が予想以上だった、想定外の円高になった、他国より法人税やインフラ代が高い、
大震災やタイの洪水などアクシデントがあった」。不振の理由を挙げればキリがない。
　しかし、経営者は、社員や派遣社員をリストラする前に、業績不振の経営責任を、自らキチンと取るべきである。

■業績不振の責任を取らない高齢役員たち
　以上が、ボツになった原稿である。読者諸賢のご意見はいかがであろうか？　話が古すぎて読むに値しない原稿だと思われますか？
　下の図2を見てもらいたい。日本エレクトロニクス企業の役員の平均年齢は、ほとんどが60歳を超えている。中には70歳に近い
企業もある。彼ら高齢役員は、定年もなく、たとえ大赤字を計上しても自ら退くことはない。その代わり、一般社員や派遣社員を
リストラ（要するに「クビ」）にするのだ。
図2＝日本の電機メーカーの役員平均年齢（出所：会社四季報などを基に筆者作成）

　筆者も、本連載の初回に書いた通り、2001年の半導体不況の際、早期退職勧告を受け、日立を退職する羽目になった。
しかし、その退職勧告をした部長職以上、特に役員クラスは、誰も辞めてないじゃないか。これはあまりにも理不尽ではないか。
　このように、日本エレクトロニクス企業では（他もそうかもしれないが）、弱者がいつも割を食うのである。若者が不利な立場に
追い込まれるのだ。そして、既得権益を持つ高齢役員は、安泰である。

　役員にも60歳定年（もっと早くてもいい）を設けるべきだ。60歳になった役員は、潔く、フレッシュな若者にバトンタッチしてもらいたい。
若者よ、高齢役員の言いなりになんかなるな！　もっと怒りの声を上げろ！　若手技術者は、赤字を計上した経営者にレッドカード
を突き付けろ！　

 

↑最後は筆者の熱が叫びに成っています・・・

この不況下ですばらしい業績をあげてみえる企業さんもあり、年齢を重ねていてもそういった方は時代や顧客ニーズを的確にとらえていると思います。